不灭的焱

革命尚未成功,同志仍须努力下载JDK17

作者:Albert.Wen  添加时间:2022-11-12 15:36:08  修改时间:2023-02-04 21:17:30  分类:团队/项目管理  编辑

一、部门管理:

1、制定年度计划、季度计划、月度计划:

  • 年度计划:对明年进行预估,制定明年要完成的一些项目计划;
  • 季度计划:对下个季度的项目制定一些时间节点,并制定粗略的开发计划;
  • 月度计划:对下个月的项目任务制定详细的开发计划,并安排到人;

并邮件发送总经理(上司领导)

2、招聘团队成员:

编写岗位要求,提交招聘流程,交由人事搜索简历;

筛选人事发的简历列表,选出比较合适的候选人,并用电话预约面试时间;

  • 一面:由开发组长+1个开发人员进行现场技术一面,专问技术类问答,并填写面试结果,不符合要求的明确告知哪些不符合,并表示歉意,表现平平的,进入候选,先让回去等通知,表现突出的进入第二轮复试。
  • 二面:由技术经理进行二面,适当问一些比较深入的技术问题+常见人事问题(离职原因,是否能接受加班等),不符合要求的明确告知哪些不符合,并表示歉意,表现平平的进入候选,可以让回去先,表现突出则进入一些常见人事问题(最快何时到岗等),最后由人事经理进行终面,主要是谈薪资。

3、培养阶梯技术的团队:

对嵌入式、Android、iOS、web前端、后端五端都培养若干名初级、中级、高级、资深开发工程师,中级占多数,高级与初级占少数,资深最少,并任命技术与综合能力最出众的人担任开发组长,协助管理团队。

4、制定技术职位晋升制度:

针对嵌入式、Android、iOS、web前端、后端五端不同的技术要求,制定初级、中级、高级、资深、专家各级别的技术要求与工作年限,每年对部门成员进行评级,达到另一水平的,给于晋升,并且发放对应级别的薪资。

5、绩效管理:

每个月进行绩效考核,70%部分为项目相关,30%为综合能力相关,其中由项目经理打分占30%,技术经理占70%,项目为当月迭代上线的版本。通过对该员工开发任务的一些表现进行打分,卓越、优秀、良好、合格、不合格。

70%项目部分用bug占比率、上线重大事故率、任务延期率等计算出每个人的分值。
30%就以员工平常的一些团队合作、做事的主动性、责任心、沟通等方面评分。

对于绩效差的员工要给于鼓励与帮助,争取将绩效提升上去。

6、评定优秀员工:

根据整年的每月绩效考核结果以及综合表现,评比出本部门表现最好的员工,在年会上公开表扬,并额外奖励一定的奖品。并且每年的涨薪优秀员工将作为首要考虑对象。

7、淘汰特别差的员工:

对于无责任心,经常延期或完不成的员工(要确定分给他的任务和他的能力匹配),并且经过反复沟通(3次以上),都无效的,继续我行我素的,可以考虑淘汰掉。当然态度好,一直努力的应该继续留下鼓励成长。

8、汇报周、月、年工作:

每周记录部门的工作进度,汇报或发邮件给总经理(上司领导);

每月总结与记录本月完成的功能迭代,以及未完成部分(在得知要延期时一定要提前告知延期原因,如人手不足或者别的原因),汇报或发邮件给总经理(上司领导);

每年总结本年部门完成的所有工作,阐明好或不好的地方,在年度会议上汇报给总经理(上司领导)+老板,以及其他一些同级同事。

9、定期组织技术分享:

制定技术分享人员名单,级别高的人先分享,并且次数多一些,级别低的次数少点,循环轮流分享技术心得,主要为了提高团队成员学习主动性,以及演讲口才。

10、定期组织团队活动:

每隔几个月,组织整个部门的人,出去聚聚餐或者野外旅游,比如爬山。

11、推进成员的电脑配置:

如果发现当前电脑配置已经不足以支持快速开发任务时,则需要跟公司提出采购新电脑,加速开发效率。

12、定期召开部门会议:

会上传达部门的近期工作任务与远期任务,并多让部门成员多发言,有利于及时发现部门内存在的一些问题。

13、多和团队成员沟通:

可以平时吃饭时,和团队成员一起出去,随便聊聊,能及早发一些存在的问题,比如A下属情绪低落,因为觉得自已工资太低,想要加薪,又觉得不太可能,然后纠结着要直接跳槽还是提加薪。真等员工自已提离职时再挽留,基本是不可能了,外面给的薪水永远比公司允许的加薪幅度更高,提前发现可能就避免了人才的流失。

14、技术预研与培训:

平常需要主动学习与研究一些新的热门的技术,如果发现新技术比现在用的更合适项目时(更高性能,更快捷),需要技术经理自身研究透彻,并及时培训团队成员,让项目用上最合适的技术。

二、项目管理:

1、需求采集+分析(技术经理+产品):

从公司内外采集不同的客户需求,进行整理分析,最后得到真实详细的需求清单;

2、需求原型转化(产品):

将需求清单的所有内容进行转化,绘制出原型图初稿。

3、需求原型评审(技术经理+产品):

组织需求评审会议,叫上各端(嵌入式、Android、iOS、web前端、后端)开发组长、UI设计师、测试、运营、客户(可增加一些重要的客户进行远程电话旁听或视频会议),对不合理的地方进行记录,事后统一修改,期间如不满意可组织多次评审会,直到原型定稿;

4、需求原型讲解(技术经理+产品):

组织需求讲解会议,叫上各端(嵌入式、Android、iOS、web前端、后端)开发组长以及相关开发人员、UI设计师、测试,对需求点进行详细的讲解,直到相关人员理解为止;

5、UI评审(技术经理+UI设计师):

组织UI评审会议,叫上产品、各端(嵌入式、Android、iOS、web前端、后端)开发组长以及相关开发人员、测试、运营、客户(可增加一些重要的客户进行远程电话旁听或视频会议),对不合理的地方进行记录,事后统一修改,期间如不满意可组织多次评审会,直到UI定稿;

6、设立各端时间节点(技术经理):

根据需求与UI,进行总工作量评估,与部门内各端(嵌入式、Android、iOS、web前端、后端)开发组长沟通,先定后端的时间节点(API文档给出时间、联调时间、提测时间,再定Android、iOS、web前端的联调时间、提测时间,最后定下整个系统的上线时间,一般测试环境通过后,第2天上生产环境;

7、制定详细的开发计划(技术经理):

分割功能模块,每个任务以0.5/天为最小单位,分配到每一个开发者,分配时需要根据开发者职位级别进行难易度分配,尽量做到公平公正,组织会议让每一位开发者都清晰的知道自身的任务,最后将开发计划发邮件通知总经理(上级领导)、产品、开发组长以及相关开发人员、测试、运营。

8、测试用例评审(技术经理+测试):

测试用例评审,叫上产品、各端(嵌入式、Android、iOS、web前端、后端)开发组长以及相关开发人员,对不合理的地方进行记录,事后统一修改,期间如不满意可组织多次评审会,直到测试用例定稿;

9、开发进度管控(技术经理):

在JIRA或Teambition上建立任务列表,每项任务都有对应的截止时间与开发者,每天下班前半小时组织站立会,对照任务列表,完成的打勾,未按时完成的要说明原因,记录在案(绩效考核),同时定下最晚完成期限;

10、冒烟自测(技术经理+开发组长+开发者):

在每端到提测的前一天由开发组长打包,进行组内冒烟自测,未通过的及时改正,到提测当天仍未通过冒烟自测的,相关开发者记录在案(绩效考核);

11、提测(技术经理):

在规定的当天,通过了开发环境的冒烟用例, 技术经理负责将web前端+后端部署到测试服务器,将测试环境的APP安装包上传到蒲公英,并分别发前后端测试环境-提测邮件,发测试经理、相关测试,抄送相关开发者,产品、UI设计师,然后由测试开始验证测试环境的bug;

12、上线(技术经理):

测试环境所有的bug都解决了(可遗留一些轻微的),由测试发出测试环境通过的测试报告,技术经理负责将web前端+后端部署到生产服务器,将生产环境的APP安装包上传到蒲公英,并分别发前后端生产环境-提测邮件,然后由测试开始验证生产环境,分两步:一是用上个版本的APP验证新上的后端,二是用新的APP验证所有前后端功能流程。待生产环境所有验证通过后,测试发出生产环境通过邮件,Android端需要打多渠道包,在验证通过后由技术经理上传到各大应用市场,iOS端由技术经理上传到AppStore;

13、推广(运营):

在APP+web前端+后端上线后,由运营采用一些线上+线下方式对整套系统进行推广。